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什么是資本運營?

2016-06-13 來源:軟廣

所謂資本運營,就是對集團公司所擁有的一切有形與無形的存量資產,通過流動、裂變、組合、優化配置等各種方式進行有效運營,以最大限度地實現增值。從這層意義上來說,我們可以把企業的資本運營分為資本擴張與資本收縮兩種運營模式。

一、 擴張型資本運營模式

資本擴張是指在現有的資本結構下,通過內部積累、追加投資、吸納外部資源即兼并和收購等方式,使企業實現資本規模的擴大。根據產權流動的不同軌道可以將資本擴張分為三種類型: 
1、 橫向型資本擴張 
橫向型資本擴張是指交易雙方屬于同一產業或部門,產品相同或相似,為了實現規模經營而進行的產權交易。橫向型資本擴張不僅減少了競爭者的數量,增強了企業的市場支配能力,而且改善了行業的結構,解決了市場有限性與行業整體生產能力不斷擴大的矛盾。青島啤酒集團的擴張就是橫向型資本擴張的典型例子。近年來,青啤集團公司抓住國內啤酒行業競爭加劇,一批地方啤酒生產企業效益下滑,地方政府積極幫助企業尋找“大樹”求生的有利時機,按照集團公司總體戰略和規劃布局,以開發潛在和區域市場為目標,實施了以兼并收購為主要方式的低成本擴張。幾年來,青啤集團依靠自身的品牌資本優勢,先后斥資6.6億元,收購資產12.3億元,兼并收購了省內外14家啤酒企業。不僅擴大了市場規模,提高了市場占有率,壯大了青啤的實力,而且帶動了一批國企脫困。2003年,青啤產銷量達260萬噸,躋身世界啤酒十強,利稅總額也上升到全國行業首位,初步實現了做“大”做“強”的目標。 
2、 縱向型資本擴張 
處于生產經營不同階段的企業或者不同行業部門之間,有直接投入產出關系的企業之間的交易稱為縱向資本擴張。縱向資本擴張將關鍵性的投入產出關系納入自身控制范圍,通過對原料和銷售渠道及對用戶的控制來提高企業對市場的控制力。 
格林柯爾集團是全球第三大無氟制冷劑供應商,處于制冷行業的上游。收購下游的冰箱企業,既有利于發揮其制冷技術優勢,同時也能直接面對更廣大的消費群體。從2002年開始,格林柯爾先后收購了包括科龍、美菱等冰箱巨頭在內的五家企業及生產線。通過這一系列的并購活動,格林柯爾已擁有 900萬臺的冰箱產能,居世界第二、亞洲第一,具備了打造國際制冷家電航母的基礎。格林柯爾集團縱向產業鏈的構筑,大大提高了其自身的競爭能力和抗風險能力。
3、 混合型資本擴張 
兩個或兩個以上相互之間沒有直接投入產出關系和技術經濟聯系的企業之間進行的產權交易稱之為混合資本擴張。混合資本擴張適應了現代企業集團多元化經營戰略的要求,跨越技術經濟聯系密切的部門之間的交易。它的優點在于分散風險,提高企業的經營環境適應能力。 擁有105億資產的美的集團一直是我國白色家電業的巨頭,2003年的銷售額達175億元。在20年的發展歷程中,美的從來沒有偏離過家電這一主線。專業化的路線使美的風扇做到了全國最大,使空調、壓縮機、電飯鍋等產品做到了全國前三名,巨大的規模造就了明顯的規模優勢。然而,隨著家電行業競爭形勢的日益嚴峻,進軍其它行業、培養新的利潤增長點成為美的集團的現實選擇。與此同時,美的在資本、品牌、市場渠道、管理和人才優勢等方面也積累到了具備多元化經營、資本化運作的能力。審時度勢之后,美的毅然作出了從相對單一的專業化經營轉向相關多元化發展的戰略決策。2003年8月和10月美的先后收購了云南客車和湖南三湘客車,正式進入汽車業。此后不久,又收購了安徽天潤集團,進軍化工行業。在未來的幾年中,美的將以家電制造為基礎平臺,以美的既有的資源優勢為依托,以內部重組和外部并購為手段,通過對現有產業的調整和新產業的擴張,實現多產業經營發展的格局,使美的最終發展成為多產品、跨行業、擁有不同領域核心競爭能力和資源優勢的大型國際性綜合制造企業。
二、收縮型資本運營模式
收縮性資本運營是指企業把自己擁有的一部分資產、子公司、內部某一部門或分支機構轉移到公司之外 ,從而縮小公司的規模。它是對公司總規模或主營業務范圍而進行的重組 ,其根本目的是為了追求企業價值最大以及提高企業的運行效率。收縮性資本運營通常是放棄規模小且貢獻小的業務 ,放棄與公司核心業務沒有協同或很少協同的業務 ,宗旨是支持核心業務的發展。當一部分業務被收縮掉后 ,原來支持這部分業務的資源就相應轉移到剩余的重點發展的業務 ,使母公司可以集中力量開發核心業務 ,有利于主流核心業務的發展。收縮性資本運營是擴張性資本運營的逆操作 ,其主要實現形式有 :
1、資產剝離 
資產剝離是指把企業所屬的一部分不適合企業發展戰略目標的資產出售給第三方 ,這些資產可以是固定資產、流動資產 ,也可以是整個子公司或分公司。資產剝離主要適用于以下幾種情況 :(1 )不良資產的存在惡化了公司財務狀況;(2 )某些資產明顯干擾了其它業務組合的運行 ;(3 )行業競爭激烈 ,公司急需收縮產業戰線。 
中國人壽在上市之前,就進行了大量的資產剝離。2003年8月,原中國人壽保險公司一分為三:中國人壽保險(集團)公司、中國人壽保險股份有限公司和中國人壽資產管理公司。超過6000萬張的1999年以前的舊保單全部被撥歸給母公司——中國人壽保險(集團)公司,而2000萬張左右1999年以后簽訂的保單,則以注資的形式被納入新成立的股份公司。通過資產剝離,母公司——中國人壽保險(集團)公司承擔了1700多億元的利差損失,但這為中國人壽保險股份有限公司于2003年12月在美國和香港兩地同時上市鋪平了道路。
2、公司分立 
公司分立是指公司將其擁有的某一子公司的全部股份 ,按比例分配給母公司的股東 ,從而在法律和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。通過這種資本運營方式 ,形成一個與母公司有著相同股東和股權結構的新公司。在分立過程中 ,不存在股權和控制權向第三方轉移的情況 ,母公司的價值實際上沒有改變 ,但子公司卻有機會單獨面對市場 ,有了自己的獨立的價值判斷。公司分立通常可分為標準式分立、換股式分立和解散式分立。 
3、分拆上市 
指一個母公司通過將其在子公司中所擁有的股份,按比例分配給現有母公司的股東,從而在法律上和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。分拆上市有廣義和狹義之分,廣義的分拆包括已上市公司或者未上市公司將部分業務從母公司獨立出來單獨上市;狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業務或者某個子公司獨立出來,另行公開招股上市。分拆上市后,原母公司的股東雖然在持股比例和絕對持股數量上沒有任何變化,但是可以按照持股比例享有被投資企業的凈利潤分成,而且最為重要的是,子公司分拆上市成功后,母公司將獲得超額的投資收益。 
2000年,聯想集團實施了有史以來最大規模的戰略調整,對其核心業務進行拆分,分別成立新的“聯想集團”和“神州數碼”。2001年6月1日,神州數碼股票在香港上市。神州數碼從聯想中分拆出來具有一箭雙雕的作用。分拆不但解決了事業部層次上的激勵機制問題,而且由于神州數碼獨立上市,聯想集團、神州數碼的股權結構大大改變,公司層次上的激勵機制也得到了進一步的解決。
4、股份回購 
股份回購是指股份有限公司通過一定途徑購買本公司發行在外的股份 ,適時、合理地進行股本收縮的內部資產重組行為。通過股份回購 ,股份有限公司達到縮小股本規模或改變資本結構的目的。股份公司進行股份回購,一般基于以下原因:一是保持公司的控制權;二是提高股票市價,改善公司形象;三是提高股票內在價值;四是保證公司高級管理人員認股制度的實施;五是改善公司資本結構。股份回購與股份擴張一樣,都是股份公司在公司發展的不同階段和不同環境下采取的經營戰略。因此,股份回購取決于股份公司對自身經營環境的判斷。一般來說,一個處于成熟或衰退期的、已超過一定的規模經營要求的公司,可以選擇股份回購的方式收縮經營戰線或轉移投資重點,開辟新的利潤增長點。 
1999年,申能股份有限公司以協議回購方式向國有法人股股東申能(集團)有限公司回購并注銷股份10億股國有法人股,占總股本的37.98%,共計動用資金25.1億元。國有法人股股東控股比例由原來的80.25%下降到68.16%,公司的法人治理結構和決策機制得到進一步完善。回購完成后,公司的業績由98年每股收益0.306元提高到99年每股收益0.508元,而到2000年,每股收益達到了0.933元。這為申能股份的長遠發展奠定良好的基礎,并進一步提升了其在上市公司中的績優股地位。

三、 資本運營創新模式的探索


1、TCL集團—整體上市模式 
2004年1月,TCL集團的“阿波羅計劃”正式得以實施。即TCL集團吸收合并其旗下上市公司TCL通訊,實現整體上市。原TCL通訊注銷法人資格并退市, TCL集團向TCL通訊全體流通股股東換股并同時發行TCL集團人民幣普通股,TCL通訊的全部資產、負債及權益并入TCL集團。整體上市為TCL集團籌資25.13億元,這將給公司帶來產業擴張的新契機,也為其帶來一個新的資本運作平臺。這是企業集團資本運營的一個里程碑。集團整體上市將給集團以更大的運作平臺。企業要面對全球化競爭,要做大做強,這都需要資金,金融資本集資是最有效的方式,集團上市后無疑可以讓集團更加有效地通過集資發展。而在行業整合、產業重組方面,讓大集團完全靠現金收購來進行產業重組顯然不大現實,整體上市可以讓大集團通過股權收購實現更有效的擴張,這對藍籌大集團來講極具意義。
2、德隆集團—行業整合模式 
一個產業規模很大、很分散,怎么整合?德隆的選擇是,把資本經營作為產業整合的手段。通過資本經營,收購同行業中最優秀的企業,然后通過這個最優秀的企業去整合和提升整個行業。 
德隆把資本經營與產業整合相結合、二級市場與一級市場相結合。德隆現在控股5家上市公司,他們的做法是,把證券市場作為企業整合的一個手段。德隆一般不孤立投資一個項目,其投資某個項目,是為了整合整個行業。例如為了整合新疆水泥行業,首先控股屯河70%以上,然后把屯河的水泥生產能力賣給天山,用所賣得的錢買天山集團對上市公司的控股股權,從而控股天山,通過天山整合整個新疆的水泥業。而屯河做紅色產業,在國外與亨氏合作,進入歐洲的蕃茄醬市場,變成亞洲最大番茄醬生產和出口企業;在國內控股匯源果汁公司,迅速打開國內飲料市場。
3、海爾集團--產融資本結合模式 
當產業資本發展到一定階段時,由于對資本需求的不斷擴大,就會開始不斷向金融資本滲透;而金融資本發展到一定階段時,也必須要尋找產業資本支持,以此作為金融產業發展的物質基礎。于是,產業資本與金融資本的融合就成為市場經濟發展的必然趨勢。 
2002年9月,海爾集團財務有限責任公司正式成立,這標志著海爾集團全面吹響了進軍金融業的號角。同年12月,海爾集團與全球最大的保險公司之一美國紐約人壽保險公司攜手,成立海爾紐約人壽保險有限公司。而在過去的一年時間里,海爾已先后控股青島商業銀行、鞍山信托、長江證券。如此,海爾在金融領域已經涵蓋了銀行、保險、證券、信托、財務公司等業務。海爾投資金融業是真正地開始搭建一個跨國公司的框架,由于金融業本身良好的資金流動性,產融結合將為海爾的資金鏈加入潤滑油,加速其資金融通,為海爾沖擊世界500強提供強勁的資金動力。資本運營形成的原因即有企業內部的動因,也有企業外部環境的支持。重視資本運營的戰略地位,借鑒成功的運營模式,并在現實的運作中不斷地探索和創新,這對我國企業集團的發展有著深遠的意義。

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